Глава 11. Враг у ворот
Карла спешила, быстро шагая по коридору с кофе в руках и прижимая к себе папки. Она ненавидела опаздывать на совещания, но только что получила новую информацию, которая могла сегодня пригодиться.
На больших часах на стене конференц-зала загорелись цифры 10:02.
– Извините за опоздание, – сказала Карла, подходя к столу и кладя папки перед собой. Вынув кошелек из сумочки, она достала два доллара и положила их в центре стола. Несмотря на произошедшие за год изменения, этот ритуал (отдавать по доллару за каждую минуту опоздания) сохранился. Много лет назад консультанты по тайм-менеджменту порекомендовали его исполнительному комитету как средство самоконтроля, и ритуал прижился. Он просто всем понравился, и теперь все совещания с участием директоров и вышестоящих руководителей проводились в соответствии с этим правилом. Когда штраф еще равнялся 25 центам за минуту, собранных за год денег хватало на покупку пиццы для всех сотрудников компании. Теперь, с учетом инфляции, штраф вырос до одного доллара, но полученное в результате повышение пунктуальности привело к тому, что за эти деньги уже нельзя было купить целую пиццу.
– Рад, что все в сборе, спасибо, – сказал Джонсон, СЕО компании. – Вы побеседовали с Морганом и Томом, претендентами на новую должность руководителя отдела коммуникаций, и теперь нам предстоит обменяться впечатлениями, проанализировать информацию, полученную от тех, кто их рекомендовал, а также из других источников, и принять решение. Все согласны? – спросил он, осматривая собравшуюся в конференц-зале группу по выбору кандидатов.
Сидящие за столом кивнули.
Карла раздала присутствующим папки с материалами о каждом кандидате. Среди документов были результаты собеседований, проверки рекомендаций и опыта работы, а также выводы агентства по подбору руководителей высшего звена.
– На титульном листе представлено краткое описание всех имеющихся у нас данных. Я дам вам минутку на то, чтобы прочитать их, – сказала Карла, и все принялись внимательно изучать страницу, пока она доставала новые заметки из своей стопки документов.
– Очевидно, что у них равные результаты, судя по списку компетенций. Оба получили высокие оценки от тех, кто их рекомендовал, по таким качествам, как понимание бизнеса, выстраивание внешних отношений, стиль устной коммуникации, навыки письменной коммуникации и деловая хватка. У Моргана немного более высокий показатель по решению проблем и принятию решений в целом, но в одной из рекомендаций сказано, что он слишком глубоко вникает в детали и недостаточно делегирует полномочия. У Тома ситуация противоположная: он склонен делегировать полномочия, порой перекладывая на других то, чем, по мнению его последнего руководителя, должен был заниматься сам.
– У меня сложилось такое же впечатление во время собеседований, – произнес Нейт, менеджер по подбору персонала. – Том заявил, что ему нравится развивать сотрудников, а делегирование – один из способов достижения этой цели. Морган, похоже, не считает проблемой стремление делать все самостоятельно, даже гордится этим. Впрочем, у него не так много сотрудников, как у Тома.
Участники совещания продолжили анализировать компетенции кандидатов, и к концу обсуждения претенденты были практически одинаково привлекательны для членов группы.
– Какие-либо направления дальнейшего развития отмечены? – спросил Джонсон, листая страницы отчетов.
– Да, на следующей странице есть их список. Том в основном занимался коммуникациями и недостаточно хорошо знаком с остальными аспектами бизнеса. Морган до отдела коммуникаций работал в маркетинге, – ответила Карла, – так что у него в этом бизнесе больше опыта.
– Мне нравится эта информация о Моргане, – прибавил Нейт. – У Тома высокая оценка за знание бизнеса, которая основана на наличии у него диплома MBA, а Морган реально погружен в повседневные проблемы. Я бы поставил ему это в плюс.
– А у Моргана отмечены направления развития? – поинтересовался Джонсон.
– Да, он очень мало проработал на руководящих должностях. Он начинал рыночным аналитиком, а затем получил более высокую должность, но все еще в качестве рядового специалиста. Потом он перешел в отдел коммуникаций, поскольку там появилась вакансия, а ему всегда нравилась журналистика, – ответил Нейт. – Моргана повышали дважды за три года, но только на последней должности ему приходилось руководить людьми.
– Следовательно, он может развивать делегирование, – подытожила Карла, делая отметку в одном из документов. – Я получила сведения о стиле Тома: один из источников мне рассказал, что Том довольно жестко ведет себя с подчиненными. Те, кто рекомендовал Моргана, не предоставили информации о стиле его руководства.
– Я довольно долго обсуждал с Морганом его стиль руководства, и хотя у него нет реального опыта работы, он говорил правильные вещи, – прибавил Нейт.
– У меня сложилось такое же впечатление, – сказала Карла. – Морган хорошо знаком с теорией управления, но у него нет опыта.
– Думаю, этот вопрос можно решить с помощью обучения, – заметил Нейт.
Группа продолжила обсуждать сильные и слабые стороны кандидатов, обмениваясь впечатлениями и данными из рекомендаций.
– Как насчет способности урегулировать с медиа проблемы, с которыми мы столкнулись? Что вы об этом думаете? – спросил Джонсон, глядя на Нейта.
– Что касается Тома, – начал Нейт, – мне нравится, что у него есть опыт общения с прессой: он сам представлял компанию во время кризиса с одним из продуктов. Морган почти не имел дела с медиа, но он разработал весьма продуманный план мероприятий в области коммуникации, который я разослал всем вам около недели назад.
– Что показало тестирование? – поинтересовался Джонсон, имея в виду множество психологических тестов, которые обычно проходят кандидаты на должности высшего уровня в рамках назначения.
– Том довольно общительный и напористый, пожалуй, даже слишком, – сообщила Карла. – Морган показал себя как сдержанный и, возможно, даже недостаточно решительный человек. Тем не менее в целом были получены интересные результаты.
– Интересные? – с улыбкой переспросил Джонсон. – Это что-то новое. Что вы имеете в виду под словом «интересные»?
– Оба кандидата показали высокие результаты по таким качествам, как добросовестность, открытость идеям, интеллект и социализация, – пояснила Карла, – но, что удивительно, результаты Тома оказались самыми высокими из всех, отмечаемых консультантами у деловых людей.
– Расскажи подробнее, – попросил Нейт, заинтересованно повернувшись к ней.
– Существуют предельные значения показателей, свойственные каждой вакантной должности. У Моргана хорошие результаты и довольно-таки высокие – он нам подходит. А вот Том получил идеальные оценки по всем параметрам. Я не совсем понимаю, что это значит, но мне интересно, как ему удалось настолько хорошо сдать тесты.
– Может, он идеально нам подходит? – спросил Нейт.
Взглянув на часы, Джонсон сказал участникам совещания, что у него назначена еще одна встреча и ему необходимо подготовиться. Встав с места, он предложил присутствующим продолжить обсуждение и попросил сообщить ему о принятом решении к концу дня.
Вопросы для размышления
• Кого из кандидатов вы предпочли бы нанять на работу?
• Какую дополнительную информацию вы хотели бы получить, чтобы принять верное решение?
• Заметили ли вы что-нибудь настораживающее в оценках кандидатов?
НАЕМ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА: ПЕРВАЯ ЛИНИЯ ЗАЩИТЫ
В этой главе основное внимание уделено тому, как предотвратить трудоустройство и продвижение корпоративных психопатов в организации. Ни одна процедура не застрахует от манипуляций, однако бдительность, основанная на глубоком понимании происходящего, усиливает защиту.
Начнем с краткого обзора типичных процедур. Описывая эти механизмы, мы предлагаем читателю отыскать потенциально слабые места, пробелы и лазейки, через которые психопат может проникать в организацию или действовать незаметно. Кроме того, мы дадим несколько рекомендаций относительно того, как закрыть для него определенные каналы проникновения в компанию.
Управление человеческими активами организации – одна из наиболее сложных функций топ-менеджера, от ее эффективного выполнения зависит, будут ли обнаружены потенциально проблемные сотрудники и решены связанные с ними вопросы. На отдел персонала компании возложена ответственность за выполнение множества функций, таких как поиск и наем сотрудников, решение вопросов оплаты труда и предоставления пособий и льгот, управление персоналом и (где это применимо) выстраивание отношений с профсоюзом, развитие персонала и организация программ профессиональной ориентации и подготовки, организация оценки эффективности работы сотрудников и совершенствование управленческих навыков. Иногда отделы персонала крупных компаний дают руководителям высшего звена рекомендации и ориентиры в сфере управления изменениями, обеспечивают их развитие и коучинг, а также осуществляют планирование преемственности или замещения вакантных должностей.
Функция управления человеческими ресурсами, нацеленная на создание добавленной стоимости компании, сфокусирована на поиске, привлечении и удержании лучших сотрудников.
Менеджер по подбору персонала, в чьи функции входит подбор претендентов на вакансию, а также сотрудники, которым иногда поручают такие задачи, нередко удивляются, почему на поиск подходящего кандидата требуется так много времени. В общем случае, как только освобождается должность, менеджер по подбору персонала анализирует ее функции и в отдельных случаях меняет некоторые пункты должностной инструкции.
Создание должностной инструкции – трудоемкий, но необходимый процесс, который служит целям привлечения подходящих сотрудников и отсева неквалифицированных соискателей. На этом этапе к нему подключаются многие сотрудники компании. В частности, специалисты по оплате труда принимают решение о начальном размере вознаграждения для сотрудника; работники финансового отдела изучают бюджет и ограничения в плане численности персонала; члены высшего руководства анализируют и утверждают наем кандидата.
На следующем этапе предложение о вакантной должности размещается на корпоративной доске объявлений и в интернете. Если речь идет о должности высокого уровня (например, руководителе среднего звена) или требующей специальных познаний (скажем, квалифицированном химике), для предварительной проверки кандидатов можно привлечь профессиональное агентство по подбору персонала. Следующие рекомендации чрезвычайно важны для защиты организации от возможного найма психопата.
ПРОВЕРКА РЕЗЮМЕ
До появления интернета после объявления о приеме на работу организация могла получить около десяти резюме. Сегодня же приходится иметь дело со множеством резюме или писем от заинтересованных кандидатов.
Главный недостаток резюме как инструмента проверки – это, безусловно, склонность соискателей завышать или фальсифицировать квалификацию, а компьютерные алгоритмы, несмотря на свою сложность, не в состоянии отличить правду от лжи. Большинство преувеличений касаются опыта работы и образования.
Опытные соискатели адаптируют свое резюме под запросы организации, добиваясь того, чтобы их знания, навыки и способности больше соответствовали требованиям объявления о найме. Подобный подход вполне разумен, поскольку позволяет подчеркнуть важные для компании качества кандидата и сделать так, чтобы резюме выделялось на общем фоне. Однако это подразумевает, что соискатель вакансии действительно обладает заявленными квалификацией и опытом. Будучи отъявленными лжецами, психопаты часто переходят грань между хорошим маркетинговым ходом и наглой ложью. При работе с психопатами мы видели резюме, где были указаны должности, которых кандидат
никогда не занимал; компании или повышения, которых
никогда не было; фиктивное членство в профессиональных организациях; награды и благодарности,
никогда не вручавшиеся; рекомендательные письма, написанные самим соискателем. Фальсифицировались даже сведения об образовании, дипломы и документы, подтверждающие профессиональную подготовку, и многое другое. Таким образом, чтобы раскрыть вероятный обман, важно проверить каждый фрагмент информации из резюме: на это требуется время, но постараться стоит. Однако, как правило, проверка данных из резюме начинается после собеседования, что ставит менеджера по найму в невыгодное положение в его ходе, ведь психопат прекрасно отстаивает то, что написал.
По крайней мере документы об образовании необходимо проверить до первого собеседования, обратившись в указанный в резюме университет; при этом информация об уровне образования должна включать в себя тип диплома (бакалавр или магистр), год окончания учебы и область специализации (например, финансы, бизнес, инженерное дело и прочее). В некоторых случаях кандидаты искажают информацию о реальном образовании, указывая нечто более впечатляющее (в частности, инженерное дело более сложная дисциплина, чем технология машиностроения). Поскольку присвоение ученых степеней во многих случаях требует написания диссертаций, а опытные технические специалисты иногда пишут научные статьи и работы, бдительные компании могут посчитать целесообразным запрашивать у кандидатов копии этих документов, чтобы технический персонал прочитал и проанализировал их. Google Scholar – прекрасный ресурс для этих целей.
Документы о профессиональной подготовке, а также лицензии, особенно предоставляемые правительством с целью защиты граждан от злоупотреблений (например, в области медицины, психологии, инженерного дела и прочего), можно проверить с помощью уполномоченных институтов власти. Многие правительственные органы и профессиональные ассоциации располагают базами данных, и у них можно запросить необходимую информацию. Поисковые системы, такие как Google, тоже полезный инструмент для получения сведений о кандидатах, причем у некоторых соискателей могут быть свои веб-страницы.
К сожалению, помимо обнаружения вопиющей фальсификации, трудно гарантировать правильность первоначальной проверки. В общем, впечатляющее резюме требует тщательного анализа, чтобы убедиться, что на вас произвели впечатление достоверные данные.
ТЕЛЕФОННОЕ СКРИНИНГОВОЕ ИНТЕРВЬЮ
Первый контакт по телефону (Skype, Zoom или FaceTime) позволяет организации не только сэкономить время и деньги, но и тщательно изучить более широкий круг соискателей. Это идеальный способ лучше узнать кандидата и собрать более подробную информацию о его опыте работы. Как правило, мотивацию кандидата и причины его заинтересованности в работе помогают прояснить следующие вопросы: можете ли вы рассказать больше о…? Что заставило вас подать заявление на эту должность? Сообразительный кандидат, уловив намек на то, что именно требуется компании, благоразумно предложит такие примеры опыта работы, которые соответствуют невысказанным проблемам организации. Тем самым человек с развитыми коммуникативными навыками сможет продвинуть свою кандидатуру. Психопаты, как известно, тоже весьма проницательны и умело определяют, что от них хотят услышать, стараясь использовать это в своих вербальных манипуляциях, поэтому на этапе собеседования их практически невозможно отличить от адекватных претендентов на вакансию.
В идеале организация может записать беседу по телефону (разумеется, с разрешения кандидата), а потом поручить менеджеру и сотрудникам отдела персонала проанализировать ее и на этой основе подготовить предварительный список вопросов, которые необходимо задать во время последующих встреч с соискателем. Даже опытные исследователи в области психопатии часто попадают под обаяние красноречивого обманщика при личном общении и только во время прослушивания записей замечают в его разглагольствованиях множество
цветистых фраз, несоответствий, лжи, искажения фактов и нарушения логики. К счастью, у исследователей имеется преимущество в виде дополнительных источников информации (например, досье преступника), которых нет у компании – по крайней мере, на этом этапе найма. А вот сотруднику, проводящему собеседование, нужно быть осторожным и не придавать особого значения нестыковкам в ходе телефонного разговора. Несмотря на повсеместное распространение средств связи, многие люди не обладают в достаточной мере развитыми навыками общения по телефону, особенно когда стресс мешает рассуждать здраво и спокойно поддерживать диалог. Однако интервьюер должен подробно зафиксировать все несоответствия и использовать эти заметки для снятия вопросов во время последующих собеседований.
ЛИЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Кандидатов, прошедших проверку по телефону, приглашают на встречу с ведущими работниками. Эти интервью обычно проводятся сотрудниками отдела персонала, менеджером по подбору персонала и довольно часто техническими специалистами из подразделения, где открыта вакансия. Хотя каждый из перечисленных работников имеет свой взгляд на происходящее, все они преследуют общую цель – в течение ограниченного времени как можно больше узнать о кандидате, чтобы принять обоснованное решение.
Сотрудники отдела персонала обладают опытом и специальными знаниями в области оценки людей, поэтому считается, что у них больше всего шансов определить у кандидата навыки социального взаимодействия и их соответствие требованиям компании. Кроме того, менеджеры по подбору персонала порой необоснованно рассчитывают на то, что сотрудники их отдела смогут оценить психическое здоровье кандидата (этот общий термин часто используется неправильно). Очевидно, что такое ожидание не имеет никакого отношения к работе отдела персонала. Без экспертного психологического обследования формальная оценка психического здоровья кандидата неподготовленными интервьюерами невозможна или в ней нет необходимости для получения должности. Читатели должны помнить, что психопатия – это не психическое заболевание, а расстройство личности, и окружающие воспринимают психопатов как весьма здравомыслящих людей. Они не демонстрируют никаких отклонений, слабостей или неврозов, которые отличали бы их от остальных.
Как ни странно, многие менеджеры часто совершают две серьезные ошибки: не готовятся к собеседованию и не изучают методы его проведения. И обе играют на руку психопату, поскольку обеспечивают ему слишком много контроля на интервью.
Многие менеджеры не формулируют правильные вопросы для собеседования, а некоторые вообще их не готовят! Для кандидата собеседование – это возможность произвести впечатление на компанию своей способностью выполнять работу и мотивацией делать это эффективно. Благоразумный претендент мысленно отрепетирует самопрезентацию, прочитает книги о методах проведения интервью и всегда заготовит ответы на самые распространенные и трудные вопросы, например: расскажите мне о своих недостатках. Как бы вы поступили в таком-то случае? Если бы у вас появилась возможность, что бы вы изменили в своей карьере? Менеджеру по подбору персонала стоит потратить время и усилия на тщательную подготовку вопросов, чтобы, заставив кандидатов выйти за рамки заблаговременно подготовленных и отрепетированных ответов, получить от них
более точную информацию, на основе чего он сможет выбрать человека из целого списка претендентов.
Вторая распространенная ошибка менеджеров: они не изучают методологию проведения собеседований, предпочитая свободный, неструктурированный подход к выполнению этой задачи, хотя такой подход противоречит всем нашим знаниям об эффективном интервьюировании. Не прошедший формального обучения интервьюер вынужден полагаться на «внутреннее чутье» и личные впечатления. Подобная тактика обеспечивает требуемый результат, когда опытный интервьюер имеет дело с подходящим соискателем, но в обычных условиях сотрудник рискует стать легкой мишенью для манипулирования.
Существует много обучающих программ методам проведения собеседований, но в большинстве случаев у них похожий формат.
•
Вступительная часть. Обмен рукопожатиями, предложение выпить, обсуждение поездки к месту проведения собеседования, разговор о погоде – вот наиболее распространенные приемы на начальном этапе. Они позволяют снять напряжение и подготовить почву для настоящей работы.
•
Первоначальный анализ – общие вопросы о прошлом кандидата, его навыках, образовании и интересе к работе. Как правило, их задают после проверки информации из резюме.
•
Уточняющие вопросы выясняют имеющие отношение к вакантной должности детали биографии кандидата.
Как и в случае правильно поставленных вопросов, из ответа интервьюер может, как и ожидает, получить информацию трех уровней:
прямой ответ на вопрос; впечатление от личности кандидата; отраженные в прямом ответе базовые компетенции, мотивы и ценности.
Прямые ответы призваны прояснить следующие факты:
• Чем на самом деле занимался кандидат в этой должности?
• Какую роль он играл – вспомогательную или ведущую?
• Какое влияние оказал на итоги проектов?
• Как кандидат решал возникающие проблемы?
Оценивая впечатление от соискателя, необходимо обращать внимание на такие моменты:
• Как подает себя кандидат?
• Насколько серьезно он относится к своей карьере и работе?
• Внушает ли кандидат симпатию?
• Можно ли его назвать яркой личностью?
• Готовился ли соискатель к собеседованию?
• Правдивые ли сведения сообщает кандидат?
Тщательно записываемая интервьюером информация о базовых компетенциях соискателя может включать ответы на следующие вопросы:
• Способен ли кандидат нормально общаться в условиях напряженной беседы лицом к лицу? Сохраняет ли он концентрацию внимания на заданном вопросе или перескакивает с одной мысли на другую?
• Продемонстрировал ли кандидат благоразумие в своих карьерных шагах?
• Развивался ли кандидат на работе, расширялся ли со временем круг его обязанностей или он просто многократно выполнял одни и те же задачи?
• Демонстрировал ли соискатель лидерские качества, порядочность, навыки эффективной коммуникации, умение работать в команде и, помимо всего прочего, навыки убеждения?
Распространенная ошибка интервьюеров – сосредоточиваться на прямых ответах и своих впечатлениях, не анализируя базовых компетенций, мотивов и профессиональных ценностей. Подготовка вопросов для получения ответов, основанных на компетенциях соискателей, требует от интервьюера огромного объема работы, а интерпретация ответов – наличия у него значительного опыта проведения собеседований. Очень большое значение имеет навык интервьюера слушать соискателя и делать заметки, поскольку из-за значительного количества кандидатов воспоминания об их ответах со временем стираются.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ О ВАКАНСИИ И КОМПАНИИ
Чем больше соискателю известно о повседневных тонкостях работы, на которую он претендует, тем точнее окажется его решение о том, соответствует ли должность и открываемые ею перспективы его стремлениям и ожиданиям. Если под влиянием информации, полученной на собеседовании, соискатель отказывается от должности, это экономит обеим сторонам время и энергию, которые лучше потратить на другие дела. Однако, увлекшись описанием должности и подразделения до такой степени, что собеседование быстро подходит к концу и времени для дальнейших расспросов не остается, интервьюеры допускают ошибку. Некоторые, к сожалению, любят слушать только себя, а кандидаты, само собой разумеется, не хотят их прерывать; кандидат-психопат использует это время, чтобы ублажить эго интервьюера.
УТОЧНЕНИЕ ОСТАВШИХСЯ ВОПРОСОВ
Если кандидат только частично раскрывает информацию, замалчивает детали и дает нечеткие, расплывчатые ответы, самое время вернуться назад и исследовать все более глубоко. Например, если соискатель утверждает: «Моя команда получила награду компании за осуществление проекта в рамках бюджета и с опережением сроков», интервьюер может поинтересоваться:
• Был ли кандидат руководителем команды или временно занимал эту должность, пока начальник находился в отъезде?
• Активно ли кандидат участвовал (но не руководил) в совещаниях или считал минуты до их окончания?
• Использовал ли соискатель опыт работы в команде, для того чтобы продемонстрировать свои лидерские качества, несмотря на отсутствие должности?
• Оценила ли компания работу кандидата, переведя его в другой проект с более широкими полномочиями?
На этапе скрупулезной проработки проблемных моментов необходимо проанализировать несоответствия или противоречия в ответах, возникающие в результате поспешности, искажения, преувеличения и даже вымысла. Интервьюер должен очень тщательно уточнить несоответствия, понять истинные мотивы соискателя и узнать, чем на самом деле занимался кандидат на своей работе и важно ли это для вакантной должности.
Типичный вопрос интервьюера на этапе проработки можно сформулировать так: «Давайте вернемся к описанию проектной команды, в состав которой вы входили. Какую именно функцию вы выполняли?» [Кандидат отвечает.] «Какие у вас сложились отношения с…?» и так далее. Неудобные вопросы часто бывают последним средством развеять опасения интервьюера, а для соискателя безупречно четкие ответы должны стать единственным способом поддержать свою кандидатуру. Ответы опять-таки следует проанализировать со многих сторон, чтобы получить больше информации о компетенциях, мотивах и ценностях кандидата.
ЗАВЕРШЕНИЕ
Кандидатам будет интересно узнать, каковы следующие шаги при приеме на работу, и интервьюер должен быть готов дать ответ, соответствующий ситуации. И разумеется, компания должна выполнять взятые на себя обязательства касательно последующих действий.
Далее мы приводим рекомендации, которые будут полезны менеджерам по подбору персонала для улучшения проведения интервью. Все они основаны на нашем опыте работы с корпоративными психопатами и компаниями, которые их невольно наняли.
Сохраняйте контроль над интервью
Психопаты демонстрируют чрезвычайно хорошие результаты во время интервью, избегая ответов на прямые вопросы и быстро переключаясь на темы, представляющие интерес для интервьюера. Не успеешь опомниться, как они уже расспрашивают вас – и план сорван: вы забыли, для чего было организовано собеседование.
Психопаты чаще всего превосходно проходят собеседование. Они ведь практически не испытывают социальной тревоги и дискомфорта от того, что внушает страх большинству. Это свойство позволяет психопатам настолько убедительно рассказывать о своем профессиональном опыте, порядочности и компетентности и настолько безапелляционно и уверенно употреблять технические термины и жаргонизмы, что им удается ввести в заблуждение даже опытных специалистов в своей области. И только проницательный интервьюер определит, есть ли в этих историях нечто большее, чем поверхностное знание предмета. Но даже в таком случае задача не будет легкой. Когда психопату задают уточняющие вопросы, он просто меняет тему и, как правило, придумывает другую историю, причем настолько правдоподобную, что сомнения появляются даже у интервьюера, который знает, что человек ему лжет. Цель психопата – внушить сотрудникам отдела персонала и менеджеру по подбору персонала, что у него идеальные для должности биография, опыт и мотивация, вдобавок он яркий и очень милый человек. Соискатель может быть настолько убедительным, что интервьюер начинает верить в психопатическую фикцию «Я идеальный сотрудник».
Требуйте образцы выполненной работы
В сферах искусства и развлечений соискатели предоставляют образцы выполненной ими работы в виде портфолио, куда могут быть включены фотографии (когда речь идет о моделях), фильмы (в случае профессионалов в области визуальных медиа), статьи (для журналистов и работников прессы). Это позволяет менеджеру по подбору персонала, ознакомившись с реальным продуктом труда, оценить качество, стиль и соответствие кандидата требованиям вакансии. В бизнесе подобными образцами могут быть примеры отчетов, презентаций и проектов. Конечно, часть данных в таких документах должна быть скрыта как идентифицирующая или конфиденциальная, но оставшуюся часть работы необходимо прочитать и оценить ее качество.
Предприимчивый соискатель-психопат способен подготовить фальшивый или найденный в интернете материал, чтобы удовлетворить потенциального работодателя, но усилия, которые для этого придется приложить, как правило, выходят за рамки того, что он считает разумным. Если вдруг вы заподозрите, что портфолио сфабриковано, то единственный способ проверить это сводится к уточнению деталей из представленного материала. Однако такой подход подразумевает наличие специальных знаний у менеджера по подбору персонала: в противном случае лучше поручить эту задачу специалисту компании.
Сосредоточьтесь на действиях и поведении
Большинство соискателей туманно рассказывают о своем прошлом, не вдаваясь в детали относительно того, что они действительно
сделали. Некоторые преувеличивают собственные заслуги, создавая видимость своего более важного, чем реальный, вклада в конечный результат. Исчерпывающий ответ должен содержать, во-первых, описание цели, которой необходимо было достичь (или проблемы, которую требовалось решить); во-вторых, обзор фактических действий кандидата (прямых или косвенных), направленных на выполнение задачи; и наконец, итог его действий, в том числе влияние приложенных им усилий на результат.
Уточняйте детали
Если соискатель отвечает недостаточно подробно, интервьюер должен вернуться к этой теме во время постановки уточняющих вопросов и постараться составить исчерпывающую картину. Во время собеседования необходимо, насколько возможно, переключать внимание кандидатов на вопросы, представляющие особый интерес для организации. Уточняющие вопросы типа «кто, что, где, когда и почему» позволяют выяснить правду, скрытую за описанием опыта работы кандидата.
Вспомогательные функции тоже играют важную роль, и вакансия может требовать именно такой биографии и опыта, но они отличаются от функций руководителей низшего и среднего звена. Интервьюер должен постараться составить ясное представление об уровне полномочий, заявленном соискателем, а затем задать вопросы, уточняющие фактическое влияние, меру участия в принятии решений и свободы действий кандидата на предыдущей работе. Как правило, психопаты уделяют деталям не много внимания, так как их быстро одолевает скука. И если выспрашивать у них подробности, они проявят себя не лучшим образом. Тем не менее неопределенность ответов может объясняться и такими причинами, как волнение, забывчивость или стремление преувеличить свою роль. Интервьюеру следует иметь это в виду и требовать как можно больше дополнительных данных.
Ищите признаки уместных эмоций
Мы уже отмечали, что одна из отличительных черт психопатов – неспособность выражать полный спектр обычных эмоций. Например, рассказывая историю, которая в обычных обстоятельствах вызвала бы у большинства людей явную эмоциональную реакцию, психопаты часто остаются холодными и бесстрастными, будто второсортные актеры. Не понимая, что именно имеют в виду окружающие, когда говорят о «чувствах», они стараются имитировать эмоции, но делают это поверхностно или преувеличенно и нередко без соответствия событию.
Бук и коллеги обнаружили, что внимательное наблюдение за окружающими и постоянная практика позволяют людям с проявлениями психопатии в межличностной и аффективной сферах (первая группа факторов по PCL-R; см.
табл. 2.1) развить умение «точно воспроизводить эмоциональную реакцию (страх и раскаяние), которую окружающие принимают за истинную» [158]. Бук также отмечает, что «выявить психопата довольно сложно; они выглядят более искренними, чем большинство людей. Отчасти это объясняется тем, что многим не свойственно подделывать эмоции, и у них просто нет в этом опыта. Те же, у кого настоящих эмоций нет, вынуждены их имитировать год за годом, поэтому им удается делать это очень убедительно» [159]. (Читайте
раздел «За кулисами: дело мастера боится» в конце главы.)
Недавние исследования проливают свет на то, как психопаты выстраивают свое вербальное и невербальное поведение, чтобы убедительно представить и себя, и свои достижения, как они мастерски манипулируют собеседниками. Например, они очень оживленно разговаривают и активно жестикулируют – возможно, для отвлечения внимания от сути своих слов, – «искренне» улыбаются и используют агрессивную манеру речи для того, чтобы перехватить контроль над беседой. (Это исследование описано в
разделе «За кулисами. Политика и п.окер: лицензия на ложь» в конце главы.)
Психопаты способны на гиперболизированные или неуместные эмоциональные проявления, включая негодование и ярость, на интервью. Безусловно, демонстрация таких эмоций на собеседовании при приеме на работу должна поднять вопрос о способности соискателя контролировать и оценивать свое поведение независимо от причины этих аффектов (психопатической или иной). Порой же подозрение может вызывать отсутствие эмоциональной составляющей в ответе. Главное – искать признаки эмоций, соответствующих истории соискателя, и пытаться понять, насколько реалистичны (в противовес поверхностным) их проявления. Это один из тех случаев, когда «внутреннее чутье» и «эмоциональная интуиция» интервьюера играют важную роль.
Делайте заметки
Впечатления и чувства, вызываемые кандидатом, вспоминать легче, чем факты, поэтому на собеседовании, прямо на резюме или в списке вопросов, предоставленном отделом персонала, целесообразно делать подробные заметки. Записи должны быть понятными, чтобы другие сотрудники могли их прочитать. Полезно также просматривать заметки непосредственно во время собеседования: это помогает сформулировать уточняющие вопросы. Просто попросите человека немного подождать, пока будете просматривать заметки: эту вполне разумную просьбу многие кандидаты воспринимают положительно, поскольку тоже могут передохнуть.
Не принимайте решение в одиночку
Тщательно продуманная процедура найма должна включать такой этап, как совещание интервьюеров (отборочной комиссии) для обсуждения квалификации и относительных преимуществ кандидатов. Это эффективный подход, поскольку интервьюеры увидят разные сильные и слабые стороны соискателей, которые можно сравнить и обсудить. Такая тактика незаменима, если нужно провести предварительный отсев неподходящих кандидатов.
Как известно, психопаты пытаются строить личные отношения с теми, кто может быть им полезен. К числу таких людей по определению относятся интервьюеры, вовлеченные в подбор персонала, а также лица, принимающие решения. Будучи знатоками человеческой психологии, психопаты без труда определяют психологические потребности и стремления каждого интервьюера, а затем адаптируют под них свой подход ради извлечения максимальной выгоды. В таком случае у членов отборочной комиссии может сложиться положительное впечатление о кандидате, и, если принятие решений основано на симпатиях интервьюеров, все они сойдутся во мнении, что перед ними идеальный кандидат, даже слишком хороший, чтобы быть настоящим.
Увеличивая численность и разнообразие
типов интервьюеров, не считая сотрудников отдела персонала и менеджера по подбору персонала, можно повысить вероятность обнаружить несоответствия образу «идеального кандидата». Расширение процедуры собеседования за счет привлечения технического специалиста (будущего коллеги соискателя или подчиненного); сотрудника, занимающего эту должность в настоящее время (если он еще в штате компании); члена высшего руководства и даже одного из рядовых работников отдела, где открыта вакансия, позволяет составить мнение о кандидате с разных точек зрения и выявить важную информацию. Немаловажен и такой момент: психопаты относятся к людям по-разному в зависимости от воспринимаемого
статуса. Реакция такого человека на интервьюера с более низким статусом может проявляться в виде снисходительного тона, флирта, пренебрежительных и не относящихся к делу замечаний, демонстрации превосходства. Участие интервьюеров с высоким статусом может спровоцировать обсуждение чрезвычайно амбициозных карьерных стремлений и ожиданий, а также напускную храбрость или лживое хвастовство и даже оскорбительные замечания соискателя в адрес интервьюера с более низким статусом.
Собравшаяся в одном помещении для обсуждения кандидатов отборочная комиссия обнаружит все эти несоответствия. Совместный анализ резюме выявит значимые противоречия и вероятный обман. Руководитель обсуждения должен устроить все так, чтобы участники совещания смогли проверить свои впечатления, эмоциональные реакции и факты, касающиеся каждого соискателя. Списки положительных и отрицательных качеств кандидатов можно использовать для принятия окончательного решения.
Привлечение дополнительных интервьюеров к проведению собеседований – дорогостоящий и затратный по времени подход, поэтому он применяется не всегда, особенно для заполнения вакансий низшего уровня. Если соискатель относится к числу психопатов, он способен создать множество проблем, прорвавшись сквозь линию защиты компании, ввиду того, что его недостаточно тщательно проверяли.
Познай себя
Как мы узнали из предыдущих глав, психопаты стремятся снискать расположение определенных людей (мишеней), втереться к ним в доверие, устранить любые несоответствия, выстроить прочные отношения с теми, кто наделен властью, а затем паразитировать, используя свои преимущества. На собеседовании психопаты, как и другие соискатели, владеющие навыками управления впечатлением, моментально определяют систему ценностей, потребности и психотип интервьюера, а затем адаптируют к этим данным свои высказывания и поведение, чтобы произвести хорошее впечатление. В худшем случае интервьюер настолько поддается влиянию кандидата, что не ставит под сомнение информацию из резюме или не прилагает особых усилий, чтобы внести ясность в туманное описание результатов деятельности. Проницательный интервьюер, напротив, противодействует скрытым попыткам влияния и придерживается плана проведения собеседования.
Только четкое понимание своих сильных и слабых сторон, предубеждений и особенностей характера позволяет интервьюеру рассчитывать на то, что он проведет собеседование по плану и не станет жертвой лести. Эта непростая задача требует глубокого понимания собственной частной и публичной личности. Чем лучше вы знаете свои слабости, предубеждения и проблемы, тем больше будете готовы противостоять попыткам психопатов и других людей оказывать на вас влияние. Мы еще вернемся к обсуждению этого вопроса в следующей главе.
НАЕМ И ПРОДВИЖЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Четкие должностные инструкции облегчают наем технических специалистов. Химики, инженеры, программисты, финансовые аналитики и прочие специалисты должны иметь определенные знания и опыт на разных этапах своей карьеры, что делает их отбор довольно простым. Подобрать соискателей на руководящие должности высшего звена намного сложнее. Одна из причин – в недостаточной упорядоченности функций руководителя, которые во многом зависят от индивидуальных особенностей работника, поэтому бывает довольно трудно точно определить, какие требуются знания, навыки, способности и установки. По нашим предположениям, читателю уже должно быть понятно, что хорошая должностная инструкция крайне важна для определения квалификации как внешних, так и внутренних соискателей. Тем не менее многие встречавшиеся нам топ-менеджеры не имеют такого документа, хотя могли бы руководствоваться им в работе.
Кроме того, есть определенное, пусть и поверхностное, сходство между действиями хороших управленцев и психопатов. Поэтому очень важно умение отличать одно от другого, ведь ущерб, который способен нанести организации поспешный, непродуманный наем руководителя высшего звена, может оказаться значительным.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ
Альтернативой внешнему рекрутингу выступает продвижение работников внутри компании. Планы замещения вакантных должностей обеспечивают организованную преемственность руководства – это эффективный инструмент выявления и развития сотрудников с лидерскими качествами для их дальнейшего продвижения. Продуманный план сводит к минимуму вероятность проникновения в организацию психопата.
Подобно процедуре найма, формализованное планирование преемственности состоит из ряда проверок, или барьеров, которые должны преодолеть потенциальные управленцы. Во многих компаниях сотрудник, отвечающий за планирование преемственности, обращается к ключевым руководителям с просьбой порекомендовать его подчиненных, обладающих потенциалом для выполнения обязанностей более высокого уровня (или других необходимых задач). Первичная оценка кандидатов выполняется на основе аттестации и послужного списка сотрудника во взаимодействии с руководителем, предоставившим рекомендацию.
Следующий этап предусматривает формальные процедуры, включая психологическую оценку, ассесмент-центры и оценку персонала по методу «360 градусов». Такая оценка подразумевает конфиденциальный опрос коллег, нынешних и бывших руководителей и подчиненных и обычно касается эффективности работы соискателя, а также его установок и компетенций, важных для компании.
Ассесмент-центр (центр оценки) – это тщательно организованные учебные мероприятия, предназначенные для одновременного анализа многих кандидатов путем имитации рабочей ситуации. Участникам оценки предлагают «поруководить компанией» или решить какую-нибудь бизнес-проблему, после чего другие сотрудники организации и эксперты в вопросах бизнеса выставляют им за это оценки. В конце мероприятия каждому участнику сообщают, хорошо ли он справился с поставленными задачами, и дают рекомендации в отношении направлений развития. Компания также получает отчет о результатах оценки.
Всю собранную информацию анализирует группа руководителей, ответственных за планирование преемственности. Оценка кандидатов используется для определения потенциала каждого соискателя: как далеко он может продвинуться по карьерной лестнице и насколько высоко поднимется в иерархии управления. На этом этапе определяется и степень готовности кандидата, то есть когда он созреет для того, чтобы взять на себя больше ответственности и полномочий.
Соискателю, обладающему достаточным потенциалом и приемлемой степенью готовности, назначают
наставника, на которого возложена ответственность за осуществление контроля над инвестициями компании в этого человека. Вместе они разрабатывают индивидуальный план развития, в котором обозначены потребности кандидата в росте и развитии. К числу рекомендаций обычно относятся учебные программы, назначение на различные должности в порядке ротации, участие в специальных проектах и регулярные встречи с профессиональным коучем.
Нередко для получения более широкого представления о деятельности организации соискателя с высоким потенциалом поочередно назначают на должности в разных отделах: финансовом, отделах продаж и маркетинга, исследовательском, отделе персонала, производственном. Кроме того, таких кандидатов часто направляют поработать в филиалы компании за рубежом, чтобы они получили представление о разных культурах, языках и проблемах ведения бизнеса.
Формализованное планирование преемственности обеспечивает множество оценок из различных источников на протяжении длительного периода и тем самым гарантирует, что практически каждый аспект поведения будущего руководителя прошел анализ и перекрестную проверку. Если у читателя возникло ощущение, что процесс носит бюрократический характер, то это действительно так, поскольку системы планирования преемственности разрабатывались в то время, когда бюрократия как модель организации пользовалась широкой популярностью. Планирование преемственности представляло собой попытку повысить вероятность принятия правильных решений по продвижению сотрудников и устранить из системы назначения на должности такие практики, как кумовство, семейственность и другие виды протекции «старым друзьям». Формальное планирование преемственности – одна из тех немногих бюрократических процедур, которую переходные компании могут использовать с выгодой для себя, а значит, ее необходимо сохранить. По нашему мнению, некоторые риски все же остаются, и склонные к манипулированию соискатели способны воспользоваться лазейками в этом процессе. Прежде всего у корпоративного психопата достаточно времени для формирования группы сторонников, включая покровителей, выступающих в поддержку его кандидатуры. Кроме того, он склонен распространять дезинформацию о своих соперниках, чтобы очернить их и выгодно выделиться на их фоне.
Существует несколько подходов к решению таких проблем. Во-первых, высшее руководство компании должно тщательно наблюдать за действиями соискателей, использовать любую возможность для взаимодействия с ними и запрашивать информацию от тех, кто находится в более выгодном положении в плане получения правдивых сведений. К подобным источникам относятся непосредственные руководители перспективных сотрудников, особенно курирующие определенные проекты и международные задания, а также подчиненные с опытом личного взаимодействия с кандидатами. Безусловно, нельзя исключить попадания недостоверных сведений даже в самые выверенные планы, однако увеличение количества источников информации и сбалансированный подход к ним позволят обнаружить любые несоответствия и выполнить дальнейший анализ и оценку.
Во-вторых, организации должны стараться избегать ситуаций, когда для дальнейшего продвижения выбирается один человек на одну должность, – таких людей называют «наследный принц (или принцесса)». В подобных условиях выбранный кандидат, психопат он или нет, со временем обязательно получит позицию высшего уровня, минуя дополнительную гарантию безопасности в виде внутреннего сравнения. Чтобы избежать этого, необходимо подготовить
нескольких кандидатов на каждую должность, то есть сформировать так называемый
пул талантливых специалистов.
В-третьих, необходимо предусмотреть дополнительную психологическую оценку соискателей, в том числе собеседования и письменные тесты для определения личностных качеств. Поскольку для выполнения этой задачи требуются специальные знания, компании часто привлекают сторонних специалистов. Важно, чтобы психологическая оценка выступала одним из источников информации в целом списке критериев, которые компания использует в принятии решения. Определяющими факторами должны быть результаты работы и наблюдаемое поведение кандидатов.
И наконец, важно тщательно проанализировать и многократно перепроверить все полученные отделом персонала данные о соискателе, чтобы убедиться в их достоверности. Действительно ли он достиг поставленных целей? Были ли его проекты выполнены в срок и в рамках бюджета? Увеличилась ли норма продаж, доходов и выработки? Все ли показатели верны? Затем необходимо оценить человеческие издержки: соискатель оставил после себя «кровавый след» или, наоборот, вдохновлял других браться за сложные и интересные задачи и добиваться успеха? Когда рассматривается принятие на должность менеджера и руководителя, стоит проверить и наличие компетенций в важных сферах.
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
Постоянно возникающие трудности – неотъемлемая часть повседневной работы руководителей высшего звена. Способность преодолевать их выходит за рамки таких компетенций, как навыки межличностного общения, принятия решений и многие другие. В целом топ-менеджеры принимают в организации ответственные решения, которые оцениваются по эффективности ее продвижения к достижению целей. Со временем формируется модель реагирования на ожидания в отношении требований организационной ответственности и эффективности, которая используется для характеристики «подходящего» человека. Во многих случаях внимание могут привлекать отдельные ошибки в суждениях; психопаты же известны способностью маскировать или оправдывать свои решения, что существенно затрудняет поиск аргументов, подтверждающих наличие ошибок. Только долгосрочные последствия поведения психопатов в различных ситуациях и взаимодействие их с самыми разными людьми способны пролить свет на их истинную сущность. В этом смысле именно решения,
принятые в ответ на возникновение организационных проблем, позволяют получить ясное представление о человеке как о руководителе.
НАСТОРАЖИВАЮЩИЕ МОМЕНТЫ, ТРЕБУЮЩИЕ АНАЛИЗА
Приведенный ниже перечень характеристик позволит читателям получить представление о долгосрочных последствиях психопатии, проявление которой можно обнаружить в бизнес-среде. Любое отдельно взятое свойство не обязательно указывает на это расстройство личности, но все его проявления способны создать проблемы, если вовремя не начать сеансы специальной подготовки и коучинга. Информация, подтверждающая существование таких нарушений, должна по меньшей мере вызвать настороженность и обеспечить дальнейший анализ и оценку.
Неспособность создать команду
Наиболее деструктивная характеристика психопата даже с самым хорошим поведением – неспособность сформировать эффективную команду. Эта особенность присуща и бизнесменам, страдающим нарциссизмом и макиавеллизмом, и она служит важным фактором крушения карьерных планов. Провал психопатов как лидеров и руководителей обусловлен их неготовностью и неспособностью сотрудничать с людьми, особенно с теми, кого они считают своими врагами. В силу выраженной склонности к соперничеству, а также ради «хорошей схватки» психопаты утаивают или искажают информацию в ущерб коллективу и всей компании. Включенные в состав команды, они применяют деструктивную тактику и модели поведения, чтобы захватить власть либо нарушить рабочий процесс других членов группы.
Предпочитая манипулировать людьми при личном взаимодействии, психопаты пытаются развалить команду еще до первой встречи, оспаривая необходимость ее существования и используя типичные организационные аргументы вроде «совещания – это напрасная трата времени» для обоснования своих деструктивных попыток. Их доводы так убедительны, что создается впечатление, будто они действуют исключительно в интересах организации. Некоторые психопаты участвуют в совещаниях без особого энтузиазма, нередко опаздывая и устраивая сцены после своего прихода, или покидают собрание в самом разгаре, чтобы заняться «более важными» делами. Чрезвычайно сильная склонность к соперничеству и нежелание прислушиваться к указаниям тех, кто лишен для них ценности (не способен принести большой пользы их карьере), заставляют психопатов третировать команду и подрывать репутацию руководителя. Как мы помним, они убеждены, что обладают более высоким статусом или имеют право на него, поэтому обращаются с сослуживцами, словно с куклами в своем спектакле. Лучшим источником для информации такого рода могут стать другие члены команды.
Если коллективная деятельность соответствует их
собственным интересам или приносит пользу, обеспечивая инструментом манипулирования, психопаты пытаются подчинить себе команду, часто прибегая к таким методам, как доминирование или травля. Неудивительно, что психопаты называют себя командными игроками, подкрепляя свои слова примерами того, как из-за неудовлетворительного руководства им пришлось взять ответственность на себя и спасти проект. Психопат и правда командный игрок, но только в своей команде, где он единственный член.
Когда у власти стоит неадекватный руководитель или психопат, мораль всего коллектива ухудшается, снижаются продуктивность и слаженность командной работы. Некоторые члены стремятся перейти в другой отдел или уволиться. Во время конфиденциального разговора с одним из членов такой команды можно докопаться до истинной причины проблемы.
Неспособность делиться
В цивилизованном обществе для сохранения социального спокойствия граждане делятся жизненно важными вещами. Добропорядочные сотрудники тоже должны делиться ресурсами ради общего блага, выраженного в виде более высокой прибыли, гарантий занятости или спокойной рабочей обстановки. Поскольку психопаты (и некоторые лица, страдающие нарциссизмом и макиавеллизмом) не считают других равными себе или имеющими какие бы то ни было законные права на ресурсы, они не стремятся делиться необходимыми благами. Наоборот, паразитический и склонный к соперничеству характер заставляет их отнимать ресурсы у окружающих. Они весьма неохотно делятся с другими.
Нежелание делиться
информацией – распространенный порок, который в условиях конфронтации оправдывают «секретностью». Правительственные ведомства, несущие ответственность за национальную безопасность, могут работать в таком режиме, но утаивание информации от руководителей или подчиненных в большинстве организаций ничем не обосновано. «Правая рука не знает, что делает левая» – распространенная ситуация, которая складывается здесь даже при лучших обстоятельствах, а значит, намеренное создание таких проблем полностью противоречит интересам организации.
Психопаты, держащие остальных в неведении, используют полученную таким образом власть ради достижения личной выгоды, которую они ставят выше интересов организации. Если психопат все же делится информацией, у него и в этом случае есть скрытые мотивы. Оставаясь в неведении, люди могут выглядеть глупо, и это используется для обезвреживания противников. Например, один психопат, чтобы оправдать свое нежелание делиться информацией с сослуживцами, высокомерно объяснил нам: «Они ничего не поймут». Другой утверждал, что защищает отдел от срывов одной из сотрудниц: «Она только расстраивается, а затем у нас возникает еще более серьезная проблема». Это утверждение призвано укрепить превосходство психопата и посеять зерно недоверия к «эмоциональной» коллеге. Очевидно, что замечания психопатов, особенно способность мыслить и рассуждать на равных, отвечают их завышенным (гипертрофированным) представлениям о себе. Они слишком эгоцентричны, чтобы понимать опасность такого подхода, не говоря уже о его несправедливости и неэтичности.
Нежелание психопата делиться заслугами – если только это
не приносит ему выгоды – не что иное, как продолжение неспособности делиться информацией. Умение разделить заслуги с окружающими трудно оценить, поскольку руководителю высшего звена бывает сложно получить правдивую информацию об относительном вкладе сотрудников. Жалобы сослуживцев на то, что, внося вклад в конечный результат, они не получают должного признания, могут оказаться единственным признаком царящего непорядка. Руководители низшего звена и сотрудники отдела персонала должны уделять особое внимание таким жалобам, понимая при этом, что отчасти они могут оказаться необоснованными.
Неспособность в равной мере ценить сотрудников
Поскольку в психопатической драме люди играют разные роли (пешек, покровителей, простаков и организационной полиции), психопаты обращаются с одними лучше, чем с другими. О неравном и во многих случаях скрытом отношении психопата к окружающим может никто не знать, за исключением его жертв. По причинам, которые мы назовем в следующей главе, обманутые люди не всегда заявляют о своих чувствах. В итоге может пройти много времени, прежде чем коллеги и руководители поймут, что происходит на самом деле – если вообще что-либо заметят.
К сожалению, в большинстве случаев внимание привлекает только самое грубое или вопиюще несправедливое обращение. Например, руководитель-психопат повысил младшую сотрудницу в награду за хорошую работу, хотя другой сотрудник подразделения был опытнее и больше заслуживал продвижения. Однако его психопат считал конкурентом, поскольку тот получал больше положительного внимания от сослуживцев, так что повышением младшей коллеги этот руководитель намеревался препятствовать карьере потенциального соперника и заручиться поддержкой покорной и зависимой от него подчиненной.
В другом случае человека, занимавшего должность линейного руководителя всего три года, выдвинули как перспективного кандидата на место вице-президента компании, на которое его предполагалось назначить в течение следующих двух лет. Хотя в организации, безусловно, были более квалифицированные претенденты, психопат, рекомендовавший сотрудника, убедил комитет по планированию преемственности в правильности такого выбора. Вопреки возражениям некоторых членов комитета, на мероприятия по развитию «перспективного» кандидата было потрачено много средств из ограниченного фонда, тем не менее к концу двухлетнего периода он оказался не готов выполнять обязанности вице-президента. Не получив должность, он с возмущением покинул компанию, заручившись обещаниями блестящей карьеры от своего психопатического босса. Наконец, еще один руководитель с хорошими связями был абсолютно некомпетентен. На него работала помощница, обладавшая действительно высоким потенциалом. Осознавая талант сотрудницы, начальник назначил ее на должность заместителя и поручал ей всё более крупные проекты. На первый взгляд, это правильный подход к управлению. Сотрудница была весьма целеустремленной и по вечерам посещала авторитетное учебное заведение, чтобы получить диплом МВА, поэтому старалась выполнять каждое задание безупречно. Однако со временем она поняла, что начальник некомпетентен и поручает ей работу, которую должен выполнять сам. И все же она упорно продолжала делать свое дело, полагая, что ее усилия когда-нибудь оценит босс или кто-нибудь из окружающих.
Между тем по мере повышения ответственности усиливалось и оказываемое на нее давление, участились случаи издевательства и травли. Сотрудница хотела хорошо выполнять свои обязанности и научиться верить в собственные силы, поэтому терпела плохое обращение, убеждая себя в том, что уважение можно заслужить тяжелым трудом. Она узнала, что ее начальник часто и много жаловался на нее, обвиняя в неудачах даже с теми проектами, которые не входили в круг ее обязанностей, поэтому о повышении не могло быть и речи. Выяснилось, что она не раз была близка к освобождению от должности, но, к удивлению самой сотрудницы и отдела персонала, ничего не знала о своем «плохом» послужном списке. Все, что она слышала от начальника, – «ей еще многому нужно научиться», а все, что говорилось в отделе персонала, – «она некомпетентный секретарь». Сотрудник отдела персонала в частном порядке посоветовал ей перейти в другую организацию, где ее способности смогут должным образом оценить: дело в том, что у ее босса большие связи.
Неспособность говорить правду
Патологический обман – отличительная черта психопатов. Во время бесед они легко переступают грань между ложью и правдой, поскольку у них нет чувства вины, которое все мы испытываем при попытке солгать. Ложь психопатов всегда переплетена с правдой, которую они с негодованием поднимают на щит, когда возникают сомнения в их честности.
Честность – одно из важнейших качеств в организации. Мы не видели ни одного личного дела топ-менеджера, где не упоминалось бы его безупречно этичное поведение.
У проблемы есть два аспекта: с одной стороны, обвинять кого-либо в нечестности и неэтичности неприятно и социально неприемлемо, с другой – как оценить честность? Этот сложный вопрос, бросающий вызов организационной ответственности и эффективности, не помеха для психопата, способного без труда пробиться сквозь туман неопределенности, выдавая себя за честного и нравственного человека, а на самом деле делая то, что многие сочли бы нечестным и непорядочным.
Организации готовы прощать сотрудникам ошибки, если у них честные намерения и в своих действиях они руководствуются интересами компании. Психопаты часто используют подобные оправдания, чтобы выбраться из затруднительного положения, когда их поймали на лжи, и это мешает отличить порядочного сотрудника от непорядочного.
Неспособность быть скромным
Скромность свойственна далеко не всем, но это качество достойно восхищения. Скромные люди не хвастают своими достижениями, а радуются тому, что хорошо делают свое дело и время от времени получают похвалу в награду. Многие скромные люди избегают всеобщего внимания, предпочитая, чтобы результат их труда говорил сам за себя.
Нескромность свойственна всем, кто страдает нарциссизмом и макиавеллизмом, но именно
высокомерие психопатов привлекает особое внимание сослуживцев. К несчастью, при контакте с вышестоящими руководителями они успешно выдают за уверенность и сильные лидерские качества свое высокомерие и непомерную гордыню, что позволяет им скрывать свою истинную суть. Подлинная скромность среди психопатов настолько редка, что фактически не существует. Хотя само по себе ее отсутствие хоть и не указывает на психопатию, но может подтвердить обоснованность других подозрений.
Неспособность признать свою вину
Умение отвечать за свои ошибки и не перекладывать вину на других высоко ценится не только в корпорациях, но и во всем обществе. Психопаты очень редко отвечают за собственные действия, даже если явно допустили ошибку или их решения привели к неудаче. Однако они заходят еще дальше, и не только
обвиняют других, но и создают «доказательства» их вины. Безусловно, это одна из разновидностей обмана, но она отличается от пассивного перекладывания ответственности и поиска виноватых, к чему порой прибегает большинство из нас. Речь идет об активной, действенной агрессии психопатов. Поскольку скрытое перекладывание вины обнаружить довольно трудно, выявить его удается лишь после провала нескольких проектов, которые находятся под контролем психопата и не дают значимых результатов.
Неспособность действовать последовательно и предсказуемо
Мы чувствуем себя комфортнее с предсказуемыми людьми. Организациям необходимо знать, что их персонал будет приходить на работу и выполнять должностные обязанности согласно действующим стандартам безопасности и качества; будет ладить с окружающими и не подрывать эффективность других сотрудников. Даже творческих людей, которые могут удивлять гениальными идеями, можно считать довольно предсказуемыми, если понять их повседневные рабочие привычки. Однако компания категорически не может себе позволить нанимать непредсказуемых сотрудников, которые, как говорится, срываются с цепи. Такие люди вносят хаос как в нормальный ход работы компании, так и в повседневное социальное взаимодействие персонала. Они срывают совещания, предлагают иррациональные идеи, создают трудности остальным сотрудникам и компании в целом и способны удивить даже самых опытных специалистов. Не многие из высшего руководства любят неожиданности, так как люди такого уровня гордятся своей осведомленностью обо всем, что происходит в компании.
Корпоративный психопат способен стать для топ-менеджера настоящим кошмаром. Без глубокого понимания его интриг практически невозможно предсказать его ходы. Окружающие редко осведомлены о том, что творится у него в голове, поэтому такой сотрудник может оказаться потенциально опасным.
Неспособность спокойно реагировать
Умение сохранять спокойствие в кризисные периоды – отличительный признак эффективного руководителя. Психопаты умеют делать это, когда за ними наблюдают люди, наделенные властью, особенно если такое качество ценится в организации. Однако, находясь вне поля зрения значимых для них персон, они могут реагировать слишком острыми, социально неприемлемыми способами. Многие из тех, кто наблюдал за таким поведением, утверждают, что психопаты драматизируют ситуацию. Редкие вспышки гнева у руководителей, например в случае опасного нарушения правил техники безопасности, конечно, приемлемы и даже ожидаемы. Но психопаты склонны реагировать слишком остро в ответ на предполагаемые оскорбления в свой адрес или недостаточную демонстрацию уважения к их авторитету. Группы, руководители которых склонны все драматизировать, теряют сплоченность и командный дух, возвращаясь к установке «каждый сам за себя».
Мы говорили, что психопаты сдерживаются в присутствии авторитетных людей, поэтому их агрессивное поведение довольно долго остается незамеченным – до тех пор, пока психопат не уйдет и о нем не начнут рассказывать истории. Как ни печально, до этого времени единственное свидетельство несдержанности психопата – это слухи и напряженная атмосфера в подразделении. Если в отделе персонала работают проницательные сотрудники, они могут больше узнать о происходящем благодаря анализу такой информации.
Неспособность действовать без агрессии
Травле и запугиванию нет места в бизнесе: такое поведение подрывает работу и приносит людям страдания, не говоря уже о том, что это несправедливо по отношению к тем, кто не может себя защитить. Однако узнать о таком поведении довольно трудно.
Агрессивное поведение может повлечь за собой правовые последствия, поэтому многие компании проводят политику запрета на травлю и создают условия для того, чтобы те, кто ей подверглись, могли конфиденциально сообщать о подобных случаях. Кодекс трудовой этики многих организаций включает в себя положение, касающееся травли и запугивания. В некоторых европейских странах подобное поведение запрещено законом, но, чтобы такая политика была эффективной, она должна быть четко сформулирована и доведена до ведома всех сотрудников. Руководители низшего и среднего звена обязаны пройти обучение тому, как распознавать случаи травли и эффективно разрешать эту проблему.
Вопросы для размышления
• Вы когда-нибудь проводили собеседования при приеме кандидатов на работу?
• Использовали ли вы при этом рекомендованные нами приемы или игнорировали странности кандидата?
• Приходилось ли вам брать на работу неподходящего человека? В чем была ваша ошибка?
• Вы замечали один из описанных в этой главе тревожных симптомов?
За кулисами
Дело мастера боится
Роберт Хаэр, один из авторов этой книги, консультировал Николь Кидман во время съемок фильма «Готова на всё». Актриса хотела с самого начала дать зрителям понять, что ее героиня вовсе не такой милый и добрый человек, каким кажется. Хаэр дал ей следующий совет: «Представьте, что идете по улице и вдруг видите аварию на перекрестке. Маленький ребенок, сбитый машиной, лежит в луже крови. Подойдя к месту аварии, вы бросаете взгляд на малыша, а затем сосредоточиваетесь на убитой горем матери. После нескольких минут тщательного изучения вы возвращаетесь домой, заходите в ванную и перед зеркалом стараетесь имитировать ее выражение лица и язык тела».
Разумеется, описанный сценарий не единственно возможное проявление свойственной психопатам способности имитировать эмоции, которых они сами не испытывают. Как говорит Клекли, «психопат может научиться к месту употреблять слова, обозначающие эмоции… и воспроизводить всю сопутствующую им мимику, но сами чувства так и останутся ему неведомы» [160].
В комиксе Билла Уотерсона «Кэлвин и Хоббс» Сьюзи сообщает Кэлвину, что он врет и у него это на лице написано. Кэлвин мчится домой и, добравшись до зеркала, начинает работать над своим выражением лица, чтобы это больше не повторилось.
В фильме 1956 года «Дурная кровь» есть сцена, где восьмилетняя Рода Пенмарк позирует перед зеркалом, упорно пытаясь воспроизвести выражения лиц взрослых. В ремейке фильма 2018 года есть аналогичная сцена, где Роду (в этой версии героиню зовут Эмма Гроссман) отец спрашивает: «Что ты мне предложишь за полный мешок объятий?», и она отвечает: «Целый пакет поцелуев!». Для этой фразы она тренировалась перед зеркалом, повторяя «Целый пакет поцелуев!» в сочетании с разными улыбками, но ни одна из них не выглядит как настоящая и искренняя (больше об этом читайте в
разделе «За кулисами: интервью с психопатом» в главе 12). Репетиции, безусловно, полезны для психопатов, но внимательный наблюдатель всегда заметит фальшь.
Политика и п.окер: лицензия на ложь
В покере есть понятие «телл» (tell) – это вербальный сигнал или движение игрока, информирующее о силе его карт. Хорошие игроки в п.окер тщательно отрабатывают навыки распознавания этих сигналов у противников. Можно ли заметить своего рода телл у психопатов, выдающих их природу? Оказывается, иногда да. В книге «Лишенные совести» Хаэр приводит в пример множество ситуаций, когда люди чувствовали себя некомфортно в присутствии психопатов, которых он называет социальными хищниками. И хотя эти люди не могли точно сказать, что именно их беспокоит, многие отмечали пустые глаза или голодный взгляд, что заставляло их чувствовать себя так, словно их подали на обед. Можно найти немало подобных примеров взаимодействия с психопатами в литературе, описывающей реальные преступления.
Другими формами невербальных сигналов психопатического поведения можно считать склонность психопатов нарушать границы личного пространства, имитировать эмоции и активно жестикулировать, усиливая эмоциональность своей речи и тенденцию разыгрывать каждое взаимодействие как своего рода театральную постановку [161]. Можно ли считать подобное поведение верным признаком психопатии? Лианн тен Бринке и ее коллеги [162] проанализировали речь, эмоциональность выражения лица и язык тела преступников, набравших высокие показатели по PCL-R. Одним из интересовавших исследователей пунктов было использование преступниками улыбки Дюшена (улыбка с поднятыми уголками губ и поднятыми щеками, в результате чего возле глаз появляются так называемые гусиные лапки). Большинство людей описывают улыбку Дюшена как аутентичное, подлинное и достоверное проявление радости или веселья [163]. Однако, по сравнению с остальными заключенными, те, у кого были ярко выражены психопатические черты, улыбались подобным образом гораздо чаще. То же можно сказать о жестикуляции и проявлениях злости.
Было ли дело в том, что психопатичные преступники счастливее остальных? Вероятно, нет. С практикой имитация улыбки Дюшена становится обычным делом (см.
выше раздел «За кулисами: дело мастера боится»). Кроме того, эти преступники часто использовали улыбку Дюшена вместе с агрессивной речью. Даже нетренированные наблюдатели (одна из частей эксперимента) смогли обнаружить подобное непостоянство и вычислить таких индивидов. Как отметила сама тен Бринке, «используя умение производить впечатление, эти люди способны сформировать очень непоследовательный поведенческий профиль, в котором естественные для психопатичных индивидов формы поведения, например негативные и злобные слова, вступают в противоречие с их попытками производить желательное впечатление, такими как очаровательное выражение лица и стремление выглядеть доброжелательным и приветливым» [164]. А вот какое описание использовали участники эксперимента (наблюдатели) для выявления психопатов: «У людей с высокими баллами по этим параметрам завышенная самооценка, стремление все делать театрально и манипулировать эмоциями других. Им не свойственна эмпатия, и они редко испытывают чувство вины за содеянное».
